En 1955, el padre Rafael García Herreros llevaba más de veinte años de sacerdocio. Su trayectoria había transcurrido entre la formación de sacerdotes y la evangelización. Ese año, sin embargo, su ministerio empezó a adquirir otra forma: atención a personas pobres, erradicación de tugurios y construcción de vivienda en Bogotá. En 1956 comenzó el proyecto del barrio Minuto de Dios. Lo que había sido una vocación expresada en la palabra se volvió también ladrillo, comunidad y organización.
La cronología siguió creciendo. En 1958, la Corporación El Minuto de Dios obtuvo personería jurídica. En 1966, García Herreros impulsó la creación del Museo de Arte Contemporáneo de Bogotá para acercar la cultura a públicos diversos. En 1971 promovió la construcción del Teatro Minuto de Dios. También utilizó la radio y la televisión para sostener una conversación nacional sobre valores y transformación social. La biografía institucional de la organización resume su mirada con una frase: “es más fácil pegar ladrillos de arcilla que pulir las piedras vivas”.
No podemos reconstruir desde afuera todo lo que García Herreros pensaba en cada decisión. Sí podemos observar algo concreto: no trató el sacerdocio como un límite estrecho. Lo convirtió en una plataforma para comunicar, convocar recursos, construir instituciones y formar comunidad. Su cargo no cambió; cambió el alcance visible de lo que entendía que debía hacer desde él.
Esta historia me interesa por una razón empresarial. Los líderes tampoco entramos a una sala de juntas acompañados únicamente por experiencia, indicadores y atribuciones formales. Entramos con una definición de quiénes creemos ser en el cargo. Esa definición establece qué consideramos responsabilidad propia, qué tememos perder y qué decisiones sentimos autorizados a tomar.
Antes de convertirse en una decisión de negocio, el liderazgo ya es una definición de identidad.
El autoconcepto funciona como una descripción interna del cargo
El autoconcepto reúne las creencias con las que una persona responde preguntas como quién soy, qué se espera de alguien como yo y de qué depende mi valor. No es lo mismo que autoestima ni que reputación. En liderazgo, funciona como una descripción interna del cargo. Puede decir que un buen director tiene todas las respuestas, que una jefa valiosa nunca decepciona, que un fundador debe controlar cada detalle o que quien ocupa una posición de autoridad tiene la obligación de desarrollar a otros.
Robert Lord y Rosalie Hall plantearon, en un artículo académico publicado en 2005 en The Leadership Quarterly, que desarrollar liderazgo va más allá de incorporar habilidades visibles: también implica transformaciones en la identidad y en estructuras profundas de conocimiento. La idea importa para las empresas: podemos enseñar delegación, conversaciones difíciles o pensamiento estratégico, pero, bajo presión, un líder puede volver a conductas coherentes con la imagen que intenta proteger de sí mismo, incluso cuando conoce otras herramientas.
Por eso, dos personas con el mismo cargo, acceso a la misma información y objetivos semejantes pueden actuar de manera opuesta. Una interpreta la autoridad como control y centraliza. Otra la entiende como creación de capacidad y transfiere criterio. Una protege la imagen de infalibilidad. Otra corrige a tiempo porque considera que aprender también forma parte de su responsabilidad.
La artista que convirtió visibilidad en educación
En 1997, después de su primer éxito internacional, Shakira creó la Fundación Pies Descalzos. La línea de tiempo de la organización registra que el trabajo se concentró inicialmente en población desplazada por la violencia y en nutrición para niños y adolescentes. Años después llegaron colegios, programas pedagógicos, alianzas con entidades públicas y privadas y presencia en distintos territorios del país. La fundación informa que ha acompañado a más de trescientos colegios públicos en Colombia.
La relevancia de esta historia no está en convertir a una cantante en modelo de perfección. Está en observar una decisión sostenida. La visibilidad artística pudo quedarse en reconocimiento personal; también podía transformarse en capacidad de convocatoria al servicio de una causa. Shakira no dejó la música para trabajar por la educación. Amplió lo que su voz podía movilizar.
En el mundo corporativo ocurre algo semejante. El título puede convertirse en una frontera o en una plataforma. Un director financiero puede verse únicamente como custodio del presupuesto o asumir también la tarea de elevar la calidad de las decisiones en toda la empresa. Una gerente de operaciones puede limitarse a cumplir el plan o construir un sistema que enseñe a otros a anticipar riesgos. Las responsabilidades formales son las mismas; la identidad desde la que se ejercen cambia el alcance.
La empresaria que convirtió una convicción en cultura
En 1980, Beatriz Fernández y Eduardo Macía abrieron Crepes & Waffles en Bogotá mientras eran estudiantes universitarios. La historia posterior es conocida por su expansión, pero hay una decisión menos visible y más importante para esta conversación: Fernández no definió la empresa únicamente desde el producto o la rentabilidad.
En una entrevista para la colección Creating Emerging Markets de Harvard Business School, explicó que las teorías sobre mercado, oferta y demanda no bastaban para comprender una empresa. En su visión también contaban las relaciones entre quienes participaban en el proyecto y la relación con el entorno. Ese criterio se hizo visible en un modelo reconocido por el empleo de mujeres cabeza de hogar, el desarrollo de sus colaboradores, el trabajo con comunidades y proveedores locales y la formación de líderes en los puntos de venta.
En 2025, durante el Foro Forbes Mujeres Poderosas de Colombia, lo expresó en seis palabras: “La empresa primordial es uno mismo”. No es una invitación a dirigir desde el ego. Es una advertencia sobre el origen de la cultura. Aquello que el líder considera valioso termina influyendo en a quién contrata, qué conductas reconoce, dónde invierte y qué está dispuesto a proteger cuando el margen se estrecha.
La cultura organizacional no aparece después de la estrategia. Se construye mientras la estrategia se ejecuta. Cuando la identidad del líder incluye dignificar el trabajo, desarrollar personas y cuidar relaciones de largo plazo, esas convicciones pueden traducirse en políticas, procesos y decisiones de inversión. Cuando su identidad depende de tener siempre la razón, ser indispensable o recibir aprobación, la organización también lo aprende.
Cuando la identidad deja de ampliar y empieza a defenderse
Pensemos en una escena hipotética que muchas organizaciones podrían reconocer, sin atribuirla a una empresa específica. Un comité revisa un proyecto que perdió viabilidad. Finanzas recomienda detenerlo, Operaciones advierte que el plazo ya no es realista y Comercial reconoce que la demanda cambió. El líder que patrocinó la iniciativa escucha los argumentos y responde que retirarse ahora enviaría una señal de debilidad. En ese instante, la conversación deja de concentrarse en la asignación de capital y empieza a proteger la imagen de quien tomó la decisión inicial.
No hace falta que haya gritos ni autoritarismo. El equipo lee la sala, suaviza la recomendación y propone otra revisión dentro de tres meses. La reunión conserva el lenguaje de la estrategia, pero la empresa acaba de financiar una necesidad personal: demostrar que el líder no se equivoca.
La misma distorsión aparece cuando una directiva evita exigir porque necesita ser querida, cuando un gerente retiene aprobaciones para seguir siendo indispensable o cuando un experto rechaza una idea porque ya no sería la persona que más sabe. El problema no es tener identidad. Todos la tenemos. El riesgo surge cuando preservarla importa más que revisar la evidencia, desarrollar al equipo o proteger el resultado.
Las preguntas que conviene hacer antes de decidir
Después de más de veinte años liderando proyectos y equipos técnicos, aprendí que una decisión importante merece dos revisiones. La primera examina el negocio: evidencia, impacto, riesgos y alternativas. La segunda examina a quien decide. No reemplaza el análisis técnico; evita que una necesidad de identidad se disfrace de argumento empresarial.
1 Qué resultado necesita proteger realmente la organización Formule el objetivo de manera observable. Crecer, cuidar la calidad o defender al equipo son expresiones demasiado amplias si no se traducen en un resultado, un estándar o un riesgo concreto.
2 Qué parte de mi identidad se siente expuesta Cambiar de opinión puede amenazar la imagen de infalibilidad. Delegar puede activar el temor a dejar de ser necesario. Poner un límite puede poner en duda la identidad de persona conciliadora.
3 Qué evidencia me haría cambiar de posición Si ninguna información podría modificar la decisión, quizá ya no estamos defendiendo una hipótesis de negocio. Estamos defendiendo una versión de nosotros mismos.
4 Qué no está diciendo el equipo por anticipar mi reacción La identidad del líder también se construye en relación con otros. El gobierno corporativo se fortalece cuando las personas pueden disentir sin asumir un costo personal.
5 Qué elegiría si no tuviera que demostrar nada La pregunta no elimina la responsabilidad ni la ambición. Ayuda a separar el criterio que protege a la empresa del impulso que protege la imagen del líder.
El liderazgo que se convierte en sistema
Rafael García Herreros convirtió su idea de servicio en vivienda, educación, cultura y medios. Shakira llevó el alcance de su voz a una estructura de apoyo educativo. Beatriz Fernández tradujo una concepción humana de la empresa en decisiones sobre talento, proveedores y operación. Sus trayectorias no caben en una misma fórmula. Comparten una elección: convertir identidad en instituciones capaces de movilizar a otros.
Eso es lo que observo en el Liderazgo de Triple Impacto. La manera en que una persona se comprende puede influir en su conducta, en la experiencia del equipo y en la capacidad de la organización para sostener resultados. El autoconcepto deja de ser privado cuando influye en quién se siente habilitado para hablar, qué talento encuentra espacio para crecer y cuánto puede avanzar la empresa sin depender de una sola persona.
Un líder no solo decide lo que hará la empresa. Con cada decisión revela qué significa, para él o para ella, ocupar ese lugar.
Antes de la próxima decisión difícil, no pregunte únicamente qué conviene. Pregunte también qué definición de liderazgo está guiando su respuesta.
Paola Alzate es conferencista, mentora y creadora del método Liderazgo de Triple Impacto. Es ingeniera electricista y cuenta con 20 años de experiencia liderando proyectos y equipos en entornos exigentes. Hoy acompaña a líderes, equipos y organizaciones a través de talleres, conferencias y mentorías a fortalecer su liderazgo, su comunicación y su capacidad de generar resultados reales.
