Quiero contar una historia personal muy bonita: la historia de la billetera de mi papá.
Hace un par de meses, mi papá creyó que había perdido la billetera. Me llamó preocupado y me dijo: “Hija, ve, boté la billetera”. Allí tenía el dinero y la tarjeta del banco.
—Papi, ven, yo te ayudo —le respondí.
Entramos a la aplicación y bloqueamos la tarjeta. Un par de horas después volvió a llamarme: “Me apareció la billetera. No se me perdió nada. Tengo la tarjeta”. Sentimos alivio, pero ahora teníamos otro problema: la tarjeta estaba bloqueada y debíamos ir a una sucursal.
Cuando llegamos al banco, le dieron atención prioritaria por ser un adulto mayor. Para mí fue bonito porque no tuvimos que recordarle a nadie que él necesitaba una atención diferente. La organización ya lo había tenido en cuenta.
Al entrar a revisar el caso ocurrió algo que, como hija, me produjo mucha tristeza: mi papá tenía que recordar su clave y no lograba hacerlo.
Lo vi apocarse. Lo vi volverse pequeño. Comenzó a hablarse de una manera muy dura: “Es que uno ya viejo no sirve ni para acordarse de una clave”. En su rostro se veían la frustración y la tristeza. Ya no se sentía solamente como alguien que había olvidado una clave; se sentía incapaz de solucionar un problema.
Nos atendía Richard. Recuerdo su nombre porque se lo pregunté al final. Él eligió tratarnos con mucho respeto y mucho amor.
Insistir con la clave podía terminar bloqueando la tarjeta por completo. Richard no presionó a mi papá para que siguiera intentando. Buscó otras alternativas a través de la huella, pero el dispositivo no funcionó.
Ver a mi papá tan frustrado, sintiéndose incapaz de resolver algo, fue muy triste para mí. Pero Richard no dio por terminado su trabajo. Decidió acompañarnos donde otra compañera: Natalia.
Natalia recibió a mi papá de una manera especial, con mucho tacto y mucha empatía. Richard ya le había explicado lo ocurrido, así que nosotros no tuvimos que repetir toda la historia. Ella ya sabía de dónde veníamos y qué habíamos intentado.
Entonces Natalia le preguntó a mi papá si quería intentar por tercera vez. Él decidió hacerlo. Ingresó la clave y lo logró.
El rostro de mi papá cambió por completo. Sentí que le había vuelto el poder. Volvió a sentirse capaz porque nadie se inventó la clave por él: la sacó él mismo.
La paciencia y el amor con los que lo trataron le permitieron hacer lo que habíamos ido a hacer, desbloquear la tarjeta, pero además recuperar la confianza en sí mismo.
Ahí entendí algo que no se puede perder de vista cuando hablamos de experiencia de servicio. Necesitamos dos resultados: el resultado técnico y el resultado humano.
El resultado técnico fue que la tarjeta quedó funcionando. El resultado humano fue que mi papá salió sintiéndose capaz. Eso significa que un cliente se sienta exitoso: que logre lo que fue a hacer y que el camino no le quite poder, sino que le permita salir con él.
La pregunta para cualquier organización es esta: ¿cómo cuidamos el camino del cliente para que no solo obtenga una solución, sino que salga sintiéndose capaz, respetado y bien tratado?
Porque una tarjeta puede quedar funcionando y, aun así, la experiencia fracasar. Si el problema técnico se resuelve, pero la persona sale sintiéndose maltratada o disminuida, la organización cerró el trámite, no la experiencia.
El resultado que no aparece en el sistema
En un tablero de gestión, aquella atención podría resumirse de forma impecable: tarjeta bloqueada, solicitud atendida, tarjeta reactivada. El caso quedó resuelto. El dato sería correcto y, al mismo tiempo, insuficiente. Ningún estado del sistema mostraría si la persona salió con mayor autonomía o avergonzada por haber necesitado ayuda.
En 2010, Matthew Dixon, Karen Freeman y Nick Toman cuestionaron en Harvard Business Review la obsesión empresarial por sorprender al cliente. Su planteamiento puso el foco en reducir el esfuerzo que una persona debe hacer para obtener una solución. Mi papá no necesitaba una experiencia extraordinaria. Necesitaba recuperar el uso de su tarjeta sin repetir la historia de persona en persona y sin sentirse una carga por no recordar la clave.
Richard y Natalia redujeron dos tipos de esfuerzo. El operativo: buscaron alternativas, conservaron el contexto y dieron continuidad a la gestión. El humano: no lo apresuraron, no reforzaron su frustración y le permitieron volver a intentarlo en un entorno de respeto. Eso también es ponerle amor al trabajo: no volver sentimental una operación, sino ejecutarla con rigor sin olvidar la dignidad de quien la atraviesa.
Por eso la experiencia del cliente no puede medirse únicamente por el cierre del caso. Una empresa puede completar el procedimiento y dejar a la persona confundida, avergonzada o disminuida. También puede resolver el mismo problema y preservar su dignidad. El resultado técnico es indispensable, pero no cuenta toda la historia.
El liderazgo de servicio comienza antes del contacto
Después de más de veinte años liderando proyectos y equipos técnicos, aprendí que un problema visible en la operación rara vez pertenece únicamente a la última persona que intervino. En ingeniería revisamos el diseño, las protecciones, la información disponible, las interfaces y la capacidad de recuperación. Concentrarnos solo en quien estaba frente al sistema cuando ocurrió la falla deja intactas las condiciones que la hicieron más difícil de resolver.
En el servicio ocurre algo parecido. La persona que atiende representa a la empresa, pero no opera en el vacío. Su respuesta se relaciona con decisiones tomadas mucho antes: qué información puede consultar, qué alternativas están autorizadas, cuándo debe escalar, cuánto tiempo tiene y qué resultado premian sus indicadores. Pedir empatía sin revisar esas condiciones convierte el servicio en una exigencia emocional que la organización delega en la primera línea.
El modelo de la cadena servicio-beneficio, desarrollado por James Heskett y sus colegas, ubicó a los colaboradores de primera línea y a los clientes en el centro de la gestión. Su aporte sigue siendo pertinente: la calidad que recibe el cliente está relacionada con la forma en que la empresa equipa, forma y respalda a quienes deben responder. La experiencia externa no se sostiene durante mucho tiempo cuando la operación interna obliga a improvisar o deja a las personas sin margen legítimo.
Una sola experiencia positiva no permite concluir cómo funciona toda la cultura de Bancolombia. Sí permite observar conductas concretas: Richard exploró alternativas, acompañó la transición y entregó el contexto; Natalia recibió a mi papá sin obligarlo a comenzar de nuevo y le dio otra oportunidad. La cultura se vuelve visible precisamente en esas decisiones pequeñas.
Resolver sin convertir el servicio en improvisación
Dar margen a quienes atienden no significa eliminar controles. En una entidad financiera, las verificaciones protegen al cliente y a la organización. El reto directivo consiste en diseñar alternativas legítimas dentro de esas reglas. Un colaborador necesita saber qué puede resolver, qué debe verificar y en qué momento la situación requiere otra instancia.
La autonomía sin límites expone a la empresa. Un proceso que no contempla recuperación la vuelve rígida. Entre ambos extremos existe un trabajo de liderazgo: anticipar los puntos de fricción frecuentes y construir rutas claras para responder. De esa manera, la solución no depende de que aparezca una persona excepcional dispuesta a desafiar el sistema. Depende de que el sistema permita actuar con criterio.
También importa lo que la organización mide. Si el indicador principal premia terminar contactos rápidamente, una conversación cerrada puede parecer eficiente aunque el cliente siga con el problema. Si solo se registra que una solicitud fue atendida, se pierde la diferencia entre procesarla, resolverla y permitir que la persona comprenda cómo continuar. La velocidad aporta valor cuando acerca la solución; deja de hacerlo cuando solo desplaza el trabajo hacia el siguiente contacto.
Resolver el trámite es indispensable. Cuidar a la persona mientras se resuelve es lo que convierte el servicio en experiencia.
Lo que la alta dirección debe revisar
La experiencia del cliente no mejora únicamente con una capacitación de atención. La dirección debe revisar las condiciones que producen esfuerzo innecesario, la capacidad real de los equipos para resolver y el tipo de trato que sus indicadores terminan favoreciendo. Estas preguntas ayudan a llevar la conversación del discurso a la operación.
1 Qué vive la persona mientras resolvemos Conviene observar si el proceso conserva la claridad y el respeto o si hace sentir al cliente como una dificultad adicional.
2 Dónde debe el cliente repetir su historia Cada repetición revela una ruptura de información entre canales, personas o áreas.
3 Qué puede resolver realmente la primera línea La amabilidad tiene poco alcance cuando el colaborador carece de información, alternativas o una ruta clara de escalamiento.
4 Qué está llamando éxito la organización Cerrar rápido, cumplir un guion y reducir tiempos no siempre equivale a resolver, dar continuidad y dejar claridad.
5 Qué conductas refuerza el liderazgo bajo presión Los equipos aprenden de lo que sus líderes reconocen: quitarse el caso de encima o acompañarlo hasta una solución legítima.
La experiencia que el cliente termina recordando
Cuando vuelvo a aquella sucursal, no recuerdo solamente una tarjeta bloqueada. Recuerdo el rostro de mi papá antes y después. Richard y Natalia no recordaron la clave por él. Le dieron tiempo, continuidad y un trato que le permitió recuperarla por sí mismo.
Para un líder, esa diferencia importa. Las organizaciones no pueden controlar cada emoción de un cliente, pero sí pueden diseñar condiciones que reduzcan la frustración innecesaria y respalden una resolución respetuosa. Allí se descubre si las áreas comparten información, si la primera línea cuenta con alternativas y si los indicadores permiten dedicar el tiempo necesario para completar una solución.
La experiencia del cliente se construye en esas decisiones previas. Algunas pertenecen a tecnología; otras, a riesgos, operaciones, talento humano o liderazgo. Todas terminan encontrándose frente a una persona que no conoce el organigrama y tampoco debería necesitar conocerlo para recibir una respuesta coherente.
Una organización demuestra su liderazgo de servicio cuando resuelve el problema sin hacer que la persona se sienta como el problema.
¿Sus procesos solo cierran casos o también cuidan a la persona que los atraviesa?
Paola Alzate es conferencista, mentora y creadora del método Liderazgo de Triple Impacto. Es ingeniera electricista y cuenta con 20 años de experiencia liderando proyectos y equipos en entornos exigentes. Hoy acompaña a líderes, equipos y organizaciones a través de talleres, conferencias y mentorías a fortalecer su liderazgo, su comunicación y su capacidad de generar resultados reales.
