Mary Gutiérrez, creadora de Divalash, compartió los aprendizajes, decisiones y transformaciones personales que han acompañado la construcción de su empresa en Emprender Pasión. Pasó de ganar $12 millones mensuales como empleada en 2019 a desarrollar una marca con productos de belleza y alimentos funcionales. Pero su mayor transformación no ocurrió en las ventas: ocurrió en su manera de pensar, delegar y entender al consumidor.
Hay empresarios que quieren que su empresa crezca.
Y hay otros que, en algún momento del camino, descubren algo mucho más incómodo: para que el negocio crezca, primero tienen que crecer ellos.
Mary Gutiérrez pertenece a ese segundo grupo.
Durante la conversación con Emprender Pasión, la creadora de Divalash habló sobre una trayectoria empresarial que no comenzó con una gran estrategia corporativa, un estudio de mercado millonario ni una visión perfectamente trazada desde los 18 años. Comenzó, según cuenta, con algo mucho más cotidiano: probar un producto que le funcionó, identificar una necesidad y preguntarse si podía convertir aquella experiencia personal en una solución para otras personas.
Siete años después, aquella intuición se convirtió en una marca con productos para el crecimiento de las cejas, protector solar y una línea de alimentos funcionales.
Pero detrás del resultado existe una historia menos visible: miedo, errores, decisiones difíciles, delegaciones equivocadas, aprendizaje, autoconocimiento y, sobre todo, una transformación personal.
Porque quizás una de las grandes lecciones de su experiencia no está en cómo vender un producto.
Está en cómo dejar de ser indispensable para que una empresa pueda avanzar.
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El negocio nació de una pregunta sencilla: ¿esto realmente le sirve a alguien?
Antes de pensar en cuánto dinero podía generar un producto, Gutiérrez tomó una decisión que terminó marcando el rumbo de su emprendimiento: probar, descartar y volver a probar.
Su lógica era sencilla.
Si algo podía generar dinero pero no solucionaba realmente un problema, quedaba descartado.
“Con esto consigo plata, sí, ¿le sirve al mundo?”, era, en esencia, la pregunta que utilizaba para filtrar sus ideas.
Ese proceso la llevó a encontrar un producto que no solamente le funcionaba a ella, sino que respondía a una necesidad que también veía en otras personas.
Y ahí aparece una idea fundamental para cualquier emprendedor: una oportunidad de negocio puede comenzar con una experiencia personal, pero necesita convertirse en una solución para alguien más.
Gutiérrez no comenzó intentando construir una gran marca. Comenzó intentando resolver un problema.
Esa diferencia puede parecer pequeña, pero cambia completamente la manera de emprender.
La primera clienta de la empresa tenía que ser ella
Una de las claves que Gutiérrez identifica en su manera de construir productos y contenido está en una práctica aparentemente sencilla: ponerse en la silla del cliente.
No mira solamente el producto desde la perspectiva de la empresa.
Se pregunta qué la detiene como consumidora, qué contenido consigue captar su atención, por qué le compra a determinada persona y qué hace que una propuesta realmente conecte.
En otras palabras, estudia el comportamiento del consumidor desde adentro.
Ella misma se define como la primera consumidora de sus productos y utiliza esa posición para entender qué puede sentir, pensar, buscar y necesitar el cliente.
La lógica también cambia cuando desarrolla productos para públicos diferentes.
Si está pensando en un producto para cejas, por ejemplo, intenta asumir la perspectiva de una persona que tiene ese problema: qué siente, qué quiere, qué busca y qué contenido consume.
De ahí nacen decisiones que van mucho más allá del producto.
Contenido
Empaque
Comunicación
Oferta
Experiencia
Todo comienza con una pregunta: ¿qué piensa realmente la persona que está del otro lado?
En un mercado saturado de mensajes, esa capacidad puede convertirse en una ventaja: no hablarle al cliente desde la empresa, sino intentar entenderlo desde su propia experiencia.
El gran salto no fue vender más. Fue aprender a soltar
Hay una escena que se repite en miles de emprendimientos.
El fundador empieza haciéndolo todo.
Vende
Compra
Responde mensajes
Maneja redes
Revisa cuentas
Coordina proveedores
Supervisa entregas
Toma decisiones
Y, cuando el negocio empieza a crecer, continúa intentando hacerlo todo porque aparece una creencia peligrosa: “nadie lo puede hacer mejor que yo”.
Gutiérrez reconoce que también pasó por ahí.
Uno de sus primeros grandes retos empresariales fue aprender a delegar.
Y no fue un proceso perfecto.
Cometió errores. Delegó responsabilidades en personas que no debía. Aprendió que entregar una función no significa simplemente quitársela de encima al fundador: significa encontrar a la persona adecuada, construir confianza y permitirle asumir una responsabilidad real.
El cambio llegó cuando identificó cuál era el núcleo donde realmente podía aportar más valor.
En su caso, lo digital.
Entonces comenzó a entregar otras áreas como logística, administración y contabilidad.
La consecuencia fue mucho más importante que simplemente tener menos trabajo.
Ganó tiempo.
Y para Gutiérrez, ahí existe una definición distinta de riqueza empresarial.
No necesariamente es rico quien más vende.
Es rico quien tiene tiempo para pensar, crear, analizar el mercado y mirar el negocio desde arriba.
La frase merece atención porque cuestiona una de las trampas más comunes del emprendimiento: confundir estar ocupado con estar haciendo crecer la empresa.
Un empresario atrapado en la operación puede trabajar todo el día y, al mismo tiempo, perder la capacidad de ver hacia dónde debería ir el negocio.
Delegar, en ese sentido, no fue abandonar el control.
Fue recuperar la posibilidad de dirigir.
“La empresa crece antes de que tu mente crezca”
En la conversación con Emprender Pasión, Gutiérrez resume una de sus principales convicciones en una frase: “La empresa crece antes de que tu mente crezca”.
Su explicación es directa: el negocio termina proyectando, de alguna manera, lo que ocurre con quien está al frente.
Si existe caos en el empresario, ese caos puede terminar reflejándose en la organización.
Si existen creencias que limitan al fundador, también pueden convertirse en límites para la empresa.
El ejemplo que plantea es poderoso.
Un negocio de alimentos podría quedarse atrapado en la idea de que solamente puede crecer abriendo muchos locales.
Pero existen otras posibilidades.
Franquiciar.
Cambiar el modelo.
Expandirse hacia otras ciudades.
Desarrollar nuevos canales.
La limitación, entonces, puede no estar necesariamente en el mercado.
Puede estar en la forma en que el empresario está imaginando su propio negocio.
Esto convierte el desarrollo personal en algo más que una conversación motivacional.
Para Gutiérrez, conocerse, revisar las propias creencias y trabajar sobre ellas puede modificar la manera en que se toman decisiones empresariales.
La comparación puede estar robándole energía a su empresa
En un entorno donde los emprendedores pueden ver permanentemente qué están haciendo sus competidores, Gutiérrez tomó una posición particular: concentrarse en su propio proceso.
No significa ignorar completamente el mercado.
De hecho, reconoce el valor de los números, los estudios de mercado y la información para tomar decisiones.
Pero plantea una diferencia entre observar para aprender y mirar constantemente al otro para compararse.
Su foco está en avanzar un poco cada día.
Mejorar algo.
Encontrar una nueva manera de vender.
Entender mejor al consumidor.
Revisar qué está funcionando.
Buscar qué viene.
La lógica es sencilla: si toda la energía del empresario está puesta en descubrir qué hace el competidor, puede quedar menos energía disponible para preguntarse qué podría hacer mejor su propia empresa.
Y en tiempos de redes sociales, donde el éxito ajeno aparece permanentemente en pantalla, esa comparación puede convertirse en una distracción empresarial.
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El miedo no desaparece: se desarma
Gutiérrez tampoco construye su historia desde la idea de que nunca tuvo miedo.
Al contrario.
Uno de los momentos más importantes de su trayectoria llegó cuando decidió renunciar a su empleo en 2019.
Tenía un salario de $12 millones mensuales y, según relata, una situación laboral que funcionaba muy bien.
Dejarlo implicaba renunciar a una seguridad concreta para apostar por una posibilidad.
Ahí apareció el miedo.
Su estrategia para enfrentarlo no consistió en esperar a sentirse completamente segura.
Consistió en preguntarse de qué tenía miedo.
¿Al rechazo?
¿A no vender?
¿A defraudar?
¿A no tener éxito?
Cuando la emoción se descompone en preguntas concretas, deja de parecer una amenaza gigantesca y empieza a convertirse en algo que puede analizarse.
Ese método también lo aplicó al emprendimiento.
Su primer mes de ventas fue de apenas 20 unidades.
Y lejos de interpretar ese comienzo como una sentencia, lo asumió como parte del proceso.
Su experiencia en ventas también le había permitido desarrollar una capacidad importante: soportar el “no”.
Un cliente puede decir que no diez veces.
Eso no necesariamente significa que el empresario tenga que abandonar.
La confianza, en su caso, se convirtió en una herramienta para avanzar incluso cuando los resultados iniciales no eran los esperados.
El punto de quiebre: entregar la gerencia para recuperar la visión
Hace aproximadamente dos años, Gutiérrez tomó otra decisión trascendental: entregó la gerencia general de la empresa.
Lo interesante es que la decisión no ocurrió porque quisiera alejarse del negocio.
Ocurrió porque necesitaba recuperar espacio mental.
Ella misma compara su estado anterior con un computador que tiene cien pestañas abiertas al mismo tiempo.
Estaba en todo y, precisamente por eso, podía terminar sin estar realmente concentrada en nada.
Al entregar la gerencia a una persona en quien confiaba y que conocía profundamente la trayectoria de la empresa, apareció algo que el crecimiento empresarial suele volver escaso:
tiempo para pensar.
La decisión terminó convirtiéndose, según relata, en un antes y un después.
Con más espacio para concentrarse en aquello donde podía generar mayor valor, comenzó a observar cambios en el crecimiento de la empresa durante los dos años siguientes.
La enseñanza es especialmente relevante para quienes están entrando en una etapa de expansión:
una empresa no necesariamente necesita que su fundador haga más cosas; puede necesitar que el fundador deje de hacer algunas cosas.
Intuición sí. Improvisación no
Gutiérrez habla también de intuición, pero hace una precisión importante.
Las empresas no se pueden manejar solamente desde la intuición.
Los números importan.
El mercado importa.
La información importa.
Los estudios también tienen un papel.
Pero existe otra fuente de información que, según su experiencia, no debería desaparecer: la capacidad del empresario para escucharse.
La clave está en encontrar equilibrio.
Escuchar al equipo.
Analizar los datos.
Observar el mercado.
Pero también reconocer cuándo una decisión no está alineada con los valores o con el camino que la empresa quiere construir.
No se trata de convertir la intuición en sustituto de la estrategia.
Se trata de evitar que la estrategia termine desconectada de la identidad del empresario.
Reinventarse no significa perder el rumbo
Otra de las constantes en la historia de Gutiérrez es la reinvención.
Según explica, su empresa ha tenido bloqueos administrativos, de personal, creativos y comerciales.
Pero su respuesta ante ellos no ha sido quedarse detenida.
Su principio es diferenciar entre aquello que puede controlar y aquello que no.
Un paro no está bajo el control del empresario.
Una pandemia tampoco.
La lluvia tampoco.
Pero la respuesta empresarial sí puede estarlo.
Durante una situación de bloqueo, la pregunta deja de ser “¿por qué me está pasando esto?” y comienza a ser “¿qué puedo hacer con lo que tengo disponible?”.
Si una ciudad está bloqueada, buscar otros mercados.
Si un canal deja de funcionar, encontrar otro.
Si una estrategia pierde efectividad, modificarla.
Si el mercado cambia, adaptarse.
El objetivo no es negar el problema.
Es evitar que el problema se convierta en identidad.
El verdadero punto ciego: creer que crecer significa correr más
La historia de Mary Gutiérrez deja una idea que puede pasar inadvertida entre tantos consejos sobre ventas, marketing y crecimiento.
Tal vez el siguiente nivel de una empresa no siempre exige más velocidad. A veces exige más claridad.
Más claridad para saber qué debe hacer el fundador y qué debe dejar de hacer.
Más claridad para entender al consumidor.
Más claridad para distinguir entre una tendencia y una oportunidad.
Más claridad para reconocer una creencia limitante.
Más claridad para identificar qué se puede controlar y qué no.
Y, especialmente, más claridad para disfrutar el proceso.
Porque Gutiérrez también reconoce algo que muchas historias empresariales suelen omitir: mirar demasiado hacia las metas puede hacer que el empresario deje de vivir el presente.
Incluso reconoce que le habría gustado disfrutar más determinados momentos de su propia trayectoria.
Y ahí aparece una reflexión poderosa.
El emprendimiento no es únicamente el lugar al que se quiere llegar.
También es el proceso que está ocurriendo mientras se llega.
¿Qué puede aprender un empresario de esta historia?
La experiencia de Gutiérrez, compartida en conversación con Emprender Pasión, deja varias prácticas concretas.
Primero: empezar por una necesidad real.
Antes de preguntarse cuánto dinero puede producir una idea, preguntarse qué problema resuelve.
Segundo: convertirse en estudiante del consumidor.
Observar qué compra, por qué compra, qué le interesa y qué hace que una propuesta conecte.
Tercero: identificar el propio núcleo de valor.
No todo tiene que pasar por las manos del fundador.
Cuarto: aprender a delegar.
Delegar no significa perder control; significa construir capacidad dentro de la organización.
Quinto: desmenuzar el miedo.
Preguntarse exactamente qué lo produce permite convertir una emoción difusa en un problema concreto.
Sexto: separar intuición de improvisación.
Escuchar la intuición sin abandonar los números, el mercado y la información.
Séptimo: dejar de vivir pendiente de la competencia.
Observar el mercado es necesario; vivir comparándose puede desviar el foco.
Octavo: asumir responsabilidad frente a los obstáculos.
No siempre se puede controlar lo que ocurre, pero sí se puede trabajar sobre la respuesta.
Y noveno: disfrutar el camino.
Porque una empresa puede crecer mientras su fundador se pierde el proceso.
El crecimiento empresarial también es una transformación personal
La historia de Mary Gutiérrez no es la de alguien que tenía todo calculado desde el comienzo.
Ella misma lo reconoce.
No se imaginaba necesariamente a los 18 años como está hoy.
Su camino se fue construyendo mientras aprendía.
Desde su infancia en Cali y posteriormente en Buenaventura, donde describe haber vivido en un contexto vulnerable y con una educación básica pero con una alta exigencia familiar, hasta su experiencia como empleada, su paso por las ventas y finalmente la construcción de su empresa, existe un elemento transversal: la curiosidad.
Preguntarse constantemente cómo hacerlo mejor.
Cómo vender mejor.
Cómo entender mejor al cliente.
Cómo responder mejor.
Cómo evolucionar.
Ese espíritu parece explicar buena parte de su capacidad para mantenerse en movimiento.
Porque quizás la verdadera ventaja de un empresario no sea tener siempre la respuesta.
Puede ser seguir teniendo preguntas.
Y cuando una empresa llega a un punto en el que el fundador deja de preguntarse qué puede mejorar, probablemente también empieza a perder capacidad para evolucionar.
Emprender Pasión es un medio de comunicación empresarial que visibiliza a emprendedores, empresarios y líderes que están construyendo empresa en Latinoamérica. Es una plataforma donde las historias se cuentan con profundidad, enfocadas en decisiones, aprendizajes y estrategia. Existe para generar posicionamiento, conversación y oportunidades reales dentro del ecosistema.
